Разработка стратегии маркетинга ОАО Роганский мясоперерабатывающий комбинат

составлять «моментальную фотографию» деятельности предприятия в его

отношениях с внешним миром.

Такой анализ позволяет оценить прошлую деятельность предприятия,

рассмотреть его достижения и неудачи, вскрыть причины тех и других,

установить компетентность сотрудников и эффективность их работы, а также в

ходе ситуационного анализа предприятие определяет маркетинговые возможности

и проблемы, с которыми оно может столкнуться.

Ситуационный анализ ищет ответы на два общих вопроса: каково нынешнее

положение предприятия? В каком направлении оно движется? С этой целью

изучают окружающую среду, ищут возможности, оценивают возможности

организации их использовать, определяют сильные и слабые стороны в

сравнении с конкурентами и оценивают реакцию конкурентов на ту или иную

стратегию фирмы.

Иногда, несмотря на все усилия, ситуационный анализ показывает, что

слабые стороны нельзя преодолеть и предприятие должно прекратить выпуск той

или иной группы товаров.

Ситуационный анализ требует определенного времени и труда

высококвалифицированных специалистов.

5) Стратегия маркетинга

Стратегия маркетинга определяет, как нужно применять структуру

маркетинга, чтобы привлечь и удовлетворить целевые рынки и достичь целей

организации.

В решениях о структуре маркетинга главное - планирование продукции,

сбыт, продвижение и цена. Для каждого стратегического хозяйственного

подразделения (СХП) в предприятии необходима отдельная стратегия; эти

стратегии должны координироваться.

Стратегия должна быть максимально ясной (например, планирование новой

продукции должно предусматривать установление приоритетов, распределение

ответственности, временной и производственной графики, поддержку

продвижения и потребности в обучении персонала).

Часто фирма выбирает стратегию из двух или более возможных вариантов.

Например, компания, которая хочет увеличить свою долю на рынке до 40 %,

может сделать это несколькими путями: создать более благоприятный образ

товара через интенсивную рекламу; увеличить численность торгового

персонала; представить новый товар; понизить цены или продавать через

большее число розничных магазинов; эффективно объединить и скоординировать

все эти элементы маркетинга.

Каждая из альтернатив открывает различные возможности для

маркетологов. Например, ценовая стратегия может быть очень гибкой, потому

что цены менять легче, чем создавать новый товар.

Имеются четыре подхода к планированию стратегии:

1. Матрицы возможностей по товарам, рынкам.

2. Матрица «Бостон консалтинг груп».

3. Воздействие рыночной стратегии на прибыль.

4. Общая стратегическая модель Портера.

В рамках всех этих подходов организация отдельно оценивает и

использует все свои возможности, товары и направления деятельности. На

основе этих оценок распределяются усилия и ресурсы предприятия, а также

разрабатываются соответствующие стратегии маркетинга.

Матрица возможностей по товарам, рынкам предусматривает использование

четырех альтернативных стратегии маркетинга для сохранения или увеличения

сбыта; проникновение на рынок, развитие рынка, разработка товара и

диверсификация.

Выбор стратегии зависит от степени насыщенности рынка и возможности

производства. Могут сочетаться две или более стратегии.

Стратегия проникновения на рынок эффективна для стратегических

хозяйственных подразделений, когда рынок растет или еще не насыщен.

Предприятие стремится расширить сбыт имеющихся товаров на существующих

рынках при помощи интенсификации товародвижения, наступательного

продвижения и самых конкурентоспособных цен. Это увеличивает сбыт:

привлекает тех, кто раньше не пользовался продукцией данного предприятия, а

также клиентов конкурентов и увеличивает спрос уже привлеченных

потребителей.

Стратегия развития рынка эффективна, если предприятие стремится расширить

свой рынок; в результате изменения стиля жизни и демографических факторов

возникают новые сегмента на рынке; для хорошо известной продукции

выявляются новые области применения. Предприятие стремится увеличить сбыт

существующих товаров на рынках, она может проникать на новые географические

рынки; выходить на новые сегменты рынка, спрос на которые еще не

удовлетворен; по-новому предлагать существующие товары; использовать новые

методы распределения и сбыта; сделать более насыщенными усилия по

продвижению.

Стратегия разработки товара эффективна, когда стратегическое хозяйственное

подразделение имеет ряд успешных торговых марок и пользуется

приверженностью потребителей. Предприятие разрабатывает новые или

модифицированные товары для существующих рынков. Предприятие делает упор на

новые технологии, улучшения качества и другие мелкие инновации, тесно

связанные с уже внедренными товарами и реализует их потребителям, лояльно

настроенным по отношению к данному предприятию и его торговой марке.

Используются традиционные методы сбыта; продвижение делает упор на то, что

новые товары выпускаются хорошо известным предприятием.

Стратегия диверсификации используется для того, чтобы предприятие не стало

чересчур зависимым одного стратегического хозяйственного подразделения или

одной ассортиментной группы. Предприятие начинает выпуск новых товаров,

ориентированных на новые рынки. Эти товары могут быть новыми для отрасли

или только для фирмы.

РЫНОК

СТАРЫЙ НОВЫЙ

Рисунок 1.1 - Матрица возможностей по товарам, рынкам

Матрица «Бостон консалтинг груп» позволяет предприятию классифицировать

каждое из своих стратегических хозяйственных подразделений по его доле на

рынке относительно основных конкурентов и темпам годового роста в отрасли.

Используя матрицу, фирма может определить, во-первых, какое из ее

стратегических хозяйственных подразделений играет ведущую роль по сравнению

с конкурентами и, во-вторых, какова динамика ее рынков: развиваются они,

стабилизируются или сокращаются.

В основе матрицы лежит предположение, что чем больше доля

стратегического хозяйственного подразделения на рынке, тем ниже

относительные издержки и выше прибыль в результате экономии от масштабов

производства, накопления опыта и улучшения позиции при заключении сделок.

Матрица выделяет четыре типа стратегических хозяйственных

подразделений:»звезды», «дойные коровы», «трудные дети» и «собаки» и

предполагает стратегию для каждого из них .

«Звезда» занимает лидирующее положение (высокая доля на рынке) в

развивающейся отрасли (быстрый рост).

Основная цель - поддержать отличительное преимущество предприятия в

условиях растущей конкуренции. «Звезда» дает значительные прибыли, но

требует больших объемов ресурсов для финансирования продолжающегося роста.

Долю на рынке можно поддерживать или увеличивать через снижение цены,

большой объем рекламы, изменение продукции или более обширное

распределение.

По мере того, как развитие отрасли замедляется «звезда» превращается в

«дойную корову».

«Дойная корова» занимает лидирующее положение (большая доля на рынке)

в относительно зрелой или сокращающейся отрасли (медленный рост). Это

стратегического хозяйственное подразделение обычно имеет преданных

приверженцев из числа потребителей, и конкурентам сложно их переманить.

Поскольку сбыт относительно стабилен, без значительных затрат на маркетинг

и разработки «дойная корова» дает больше, чем необходимо для поддержания ее

доли на рынке, прибыли (наличных денег). Эти деньки поддерживают рост

других стратегических хозяйственных подразделений предприятия.

Маркетинговая стратегия фирмы ориентируется на «напоминающую рекламу»,

периодические ценовые скидки, поддержание каналов сбыта и предложение новых

вариантов для стимулирования повторных покупок.

«Трудный ребенок», незначительно воздействует на рынок (маленькая доля

на рынке) в развивающейся отрасли (быстрый рост). Поддержка со стороны

потребителей незначительна, ведущее положение на рынке занимают товары

конкурентов. Для поддержания или увеличения доли на рынке в условиях

сильной конкуренции нужны значительные средства. Предприятие должно решить,

следует ли расширить расходы на продвижение, активнее искать новые каналы

сбыта, изучить характеристики и снизить цены и уйти с рынка. Выбор

стратегии зависит от того, верит ли фирма, что данное подразделение может

успешно конкурировать при соответствующей поддержке, и во что обойдется

такая поддержка.

«Собака» - это стратегическое хозяйственное подразделение с

ограниченным объемом сбыта (маленькая доля а рынке) в зрелой или

сокращающейся отрасли (медленный рост).

Несмотря на достаточно длительное присутствие на рынке, ему не удалось

привлечь к себе достаточное количество потребителей и оно существенно

отстает от конкурентов по сбыту, образу, структуре издержек и т.д. Для него

характерны чрезмерные издержки и незначительные возможности роста.

Предприятие, имеющее такое подразделение может попытаться выйти на

специализированный рынок; извлечь прибыль посредством ликвидации до

минимума обеспечивающегося обслуживания или уйти с рынка.

ОТНОСИТЕЛЬНАЯ ДОЛЯ НА РЫНКЕ

ВЫСОКАЯ НИЗКАЯ

Рисунок 1.2 - Матрица «Бостон консалтинг груп»

Программа воздействия рыночной стратегии на прибыль, осуществляемая

Институтом стратегического планирования, предполагает сбор данных от ряда

корпораций для того, чтобы установить взаимосвязь между различными

экономическими параметрами и двумя характеристиками функционирования

предприятия: доходом от инвестиций и движением наличных средств.

Согласно результатам данной программы, на доход сильнее всего влияют

следующие факторы, связанные с маркетингом: доля на рынке относительно трех

ведущих конкурентов; стоимость добавленная компанией; рост отрасли;

качество продукции; уровень инноваций.

Относительно движения денежных средств, данные программы показывают,

что растущие рынки требуют от компании средств, относительно высокая доля

на рынке улучшает поступление денег, а высокие уровни инвестиций поглощают

деньги.

Информация собирается стратегическими хозяйственными подразделениями,

агрегируется по отраслям и направляется участвующим предприятиям в

следующих формах:

стандартные сообщения - информация о среднем доходе от инвестиций,

конкуренции, технологии и структуре издержек;

сообщения по анализу стратегий - описание воздействия изменений в стратегии

на кратко- и долгосрочный доход от инвестиций и движение наличных средств;

сообщения об оптимальных стратегиях - изложение стратегии, максимизирующей

результаты;

сравнительные сообщения - анализ тактики схожих конкурентов, как удачливых,

так и неудачливых.

Общая стратегическая модель Портера рассматривает две основные концепции

планирования маркетинга и альтернативы, присущие каждой из них; выбор

целевого рынка (в рамках всей отрасли или отдельных сегментов) и

стратегическое преимущество (уникальность или цена).

Объединяя эти две концепции, модель Портера индентифицирует следующие

стратегии:

а) преимущество по издержкам;

б) стратегия дифференциации;

в) стратегия концентрации.

Используя стратегию преимущества по издержкам предприятие

ориентируется на широкий рынок и производит товары в большом количестве.

При помощи массового производства оно может минимизировать удельные

издержки и предлагать низкие цены. Это позволяет иметь более высокую долю

прибыли по сравнению с конкурентами, лучше реализовать на ост себестоимости

и привлекать потребителей цен.

Используя стратегию дифференциации, предприятие нацеливается на

большой рынок, предлагая товар, который рассматривается как выделяющийся,

организация выпускает привлекательный для многих товар, который тем не

менее рассматривается потребителями, как уникальный в силу его дизайна,

характеристик, доступности, надежности. В результате цена не играет важной

роли, и потребители приобретают достаточную лояльность к товарной марке.

В рамках стратегии концентрации предприятие выделяет специфический

сегмент рынка через низкие цены или уникальное предложение. Оно может

контролировать издержки посредством концентрации усилий на нескольких

ключевых товарах, предназначенных для специфических потребителей, создания

особой репутации при обслуживании рынка, который может быть неудовлетворен

конкурентами. Каждый из описанных стратегических подходов имеет общие

сильные и слабые стороны.

Их основным достоинством является то, что выявляются и определяются

все нужные предприятию товары или виды деятельности; на основе этого

анализа рекомендуются различные стратегии; можно оценивать функционирование

относительно поставленных целей; выявляются принципы, позволяющие добиться

улучшения, кроме того, можно отслеживать действия конкурентов и

распределение ресурсов.

Основные недостатки подходов заключаются в том, что их сложно

применять; они могут быть слишком упрощенными и упускать важные факторы;

чрезмерно чувствительны к изменениям в определении стратегического

хозяйственного подразделения и критериев оценки; недостаточно учитывают

условия окружающей среды и подкреплены научными исследованиями.

6) Реализация тактики

Если стратегия маркетинга опирается на прогнозирование долгосрочных

перспектив изменения рынков и потребностей покупателей, то тактика

представляет собой конкретные действия, выполняемые с целью реализации

заданной маркетинговой стратегии.

Тактика разрабатывается на год-полтора и регулярно, не дожидаясь

истечения этого срока, подвергается ревизии и, если необходимо,

корректируется. К числу задач, решаемых тактикой маркетинга, относятся

следующие: организация товародвижения, организация рекламы и стимулирования

продаж в соответствии с жизненным циклом каждого товара, определение

принципов выхода на рынок (сегмент) с новым товаром.

Фирмы, успешно применяющие стратегическое планирование, обеспечивают

лиц, принимающих решение, необходимой четкой информацией, обладают

значительным отличительным преимуществом и беспокоятся о своих

потребителях; стимулируют руководителей использовать свои способности и

быть адаптивными, а также стимулируют гибкость и масштабность.

Тактика маркетинга должна быть такой, чтобы обеспечить фирме

активность и развязать инициативу всех ее работодателей.

Основные характеристики, свойственные фирмам такого направления

деятельности:

высшее руководство - на самых высоких должностях находятся лица

ответственные за сбыт; обеспечена восприимчивость к новым способам

управления; в фирме создана атмосфера поощрения инициативных работников;

требования к персоналу - регулярно ведется переподготовка управляющих

среднего звена; понижение в должности лиц, не высказывающих нужной

компетенции; индивидуальные обязанности определены письменными

инструкциями; схема структуры фирмы доведена до всех; ведется регулярное

информирование на всех уровнях о политике фирмы;

отношения к деятельности других фирм - поощряется изучение и использование

чужого опыта; ведется систематический анализ тенденций развития своей

отрасли и смежных отраслей в стране; привлекаются консультанты, чтобы

оценить деятельность фирмы.

С уровнем вложений в маркетинговую деятельность и временем

осуществления маркетинговых действий связаны два важных тактических

решения.

Вложения в маркетинг подразделяют на обработку заказов и получение

заказов.

Издержки на обработку заказов представляют собой расходы, связанные с

оформлением и выполнением заказов, например заполнение бланков заказов,

компьютерное время и обращение с товаром. Цель - минимизировать эти

издержки при заданном уровне сервиса.

Расходы, создающие заказы, такие, как реклама и персональная продажа,

создают доходы. Их снижение плохо может повлиять на сбыт и прибыль фирмы.

Поэтому организации необходимо оценить доходы при различных уровнях

издержек и различных сочетаниях маркетинговых функций. Максимальная прибыль

редко достигается. Когда уровень этих расходов низок.

Второе важное тактическое решение связано с определением временной

последовательности маркетинговых операций. Правильно выбрать время - значит

первенствовать в представлении товара; ввести товар на рынок, когда рынок в

наибольшей степени готов к этому; быстро реагировать на стратегию

конкурентов, чтобы застать их врасплох. Предприятие должно соотносить свое

стремление быть лидером и обладать четким конкурентным преимуществом со

своими представлениями о риске инновационных действий. В любом случае

предприятие должно понимать, что маркетинговые возможности существуют в

течении ограниченного времени и действовать надо соответственно.

7) Слежение за результатом включает сравнение планируемых показателей

с реальными достижениями на протяжении определенного периода времени. Для

этого можно использовать бюджеты, временные графики, данные сбыта и анализ

издержек. Если реальное функционирование отстает от планов, то необходимо

принять соответствующие меры, после того, как будут определены области, в

которых возникаю проблемы. В некоторых случаях планы приходится

пересматривать из-за воздействия неконтролируемых переменных на сбыт и

издержки. Некоторые дальновидные предприятия разрабатывают такие планы,

которые заранее определяют, что нужно делать в случае неблагоприятных

обстоятельств.

1.2 Характеристика ОАО «Роганский мясоперерабатывающий завод»

Производственное предприятие - это обособленная специализированная

единица, основание которой является профессионально организованный трудовой

коллектив, способный с помощью имеющихся в его распоряжении средств

производства изготовить нужную потребителям продукцию, соответствующего

назначения, профиля и ассортимента.

Роганский мясоперерабатывающий завод размещается в Роганском

промышленном узле пищевых предприятий.

Введен в эксплуатацию в 1974 году.

На заводе проведена реконструкция с частичной заменой оборудования,

введено новое прогрессивное оборудование.

Как ОАО «Роганский мясоперерабатывающий завод» работает с 01.10.1996

года.

Предприятие относится к мясной отрасли промышленности, входит в состав

областной ассоциации «Харьковмясопром» и Украинской национальной ассоциации

«Укрмясо» Министерства агропромышленного комплекса Украины.

Основными направлениями деятельности открытого акционированного

общества является производство и реализация колбасных изделий, мясных

полуфабрикатов.

На виды деятельности, которые лицензируются (реализация

продовольственных и непродовольственных товаров, торговая деятельность в

сфере общественного питания, оптовая торговля непродовольственными

товарами) предприятие имеет лицензии, патенты, ордера на торговые места.

Предприятие является плательщиком налогов и сборов в бюджет и

внебюджетные фонды. Подает отчетность в налоговую администрацию по

Орджоникидзевскому району, органы районной и областной статистики, Комиссию

по ценным бумагам и фондовому рынку.

Первая эмиссия акционерного общества зарегистрирована Региональным

отделением Государственной комиссии по ценным бумагам и фондовому рынку.

Данное предприятие обладает уставным капиталом, который состоит из основных

фондов и оборотных средств.

Уставной фонд общества составляет 1497500 грн. именных акций

номинальной стоимостью 0,25 грн. каждая.

Обладателями акций являются: 51,0 % UGF/ «Сигма»; 47,6% - физические

лица, включая сотрудников; 1,3 % - другие официальные инвесторы.

Основные фонды - это часть производственных фондов, которая

вещественно воплощена в средства труда, сохраняет в течении длительного

времени свою натуральную форму, переносит по частям стоимость на продукцию

и возмещается только после проведения нескольких производственных циклов.

Основные фонды делятся на основные производственные и основные

непроизводственные фонды.

К основным производственным фондам относятся фонды, которые

непосредственно участвуют в производственном процессе (машины,

оборудование) или создают условия для производственного процесса

(производственные здания, трубопроводы и др).

Основные непроизводственные фонды - это объекты бытового и культурного

назначения, медицинское учреждение, пионерский лагерь.

Для учета и планирования воспроизводства основные фонды делятся на

группы и виды в соответствии со сроком службы и назначением в

производственном процессе.

Основные фонды предприятия разделяются на три основные группы:

I группа - здания, общей площадью 26357 м2 , сооружения, передаточные

устройства.

II группа - автомобильный транспорт, приборы, компьютеры (Pentium ПЭВМ

586 - 3 шт.; ПЭВМ 486 - 7 шт.; ПЭВМ 286 - 2 шт.)

III группа - прочие основные средства (не вошедшие в І и ІІ группы).

Удельный вес каждой группы в сумме основных фондов составляют:

І группа - 92,4 %

ІІ группа - 3%

ІІІ группа - 4,60 %

100%

Стоимость основных фондов (по остаточной стоимости) - 8732 тыс. грн.

Процент амортизации основных фондов на предприятии в среднем по

группам составляет:

І группа - 5 %

ІІ группа - 25 %

ІІІ группа - 15 %

Амортизация выполняет стимулирующую функцию, предусматривая наиболее

полное использование основных фондов: чем длительнее период

функционирования, тем больше производится продукции и тем скорее будет

перенесена стоимость основных фондов. Это позволит уменьшить их

недоамотризацию вследствие морального износа и снизить потери предприятия.

Для учета амортизации используются амортизационные отчисления, т.е.

денежное выражение перенесенной стоимости. Амортизационные отчисления

входят в состав себестоимости продукции (издержек производства).

Величина амортизационных отчислений определяется по нормам амортизации

от первоначальной стоимости основных фондов с учетом срока их службы. Норма

амортизации представляет собой годовой % погашения стоимости основных

фондов.

Предприятие применяет равномерный метод амортизации, он предполагает,

что к завершению срока службы ликвидационная стоимость равна 0, а также

может применять метод ускоренной амортизации, в отношении основных фондов

используемых для увеличения выпуска средств вычислительной техники, новых

прогрессивных видов материалов, приборов и оборудования, расширения

экспорта продукции, в случаях, когда они заменяют изношенную и морально

устаревшую технику.

Ускоренная амортизация основных фондов по группе ІІІ не применяется,

так как это приведет к росту затрат и соответственно к повышению уровня цен

на выпускаемую продукцию.

На предприятии часть основных фондов «законсервированы», что

составляет 36, 2 % к стоимости основных фондов І группы, что дало

возможность частично снизить затраты на производство (амортизацию).

Наряду с основными фондами для работы предприятия имеет огромное

значение наличие оптимального количества оборотных средств.

Оборотные средства - это совокупность денежных средств, авансируемых

для создания оборотных производственных фондов и фондов обращения,

обеспечивающий непрерывный круговорот денежных средств.

Оборотные производственные фонды - это предметы труда (сырье, основные

материалы и полуфабрикаты, вспомогательные материалы, топливо, тара);

незавершенное производство и расходы будущих периодов.

Главной целью управления оборотными средствами, является максимизация

прибыли на вложенный капитал при обеспечении устойчивой и достаточной

платежеспособности предприятия.

В предприятии ОАО «Роганский мясоперерабатывающий завод» создаются

следующие фонды:

Резервный фонд - формируется путем ежегодных отчислений в размере 5 %

от чистой прибыли до достижения не менее 25 % уставного фонда для покрытия

затрат по уплатам общества, а также для приобретения акций общества.

Фонд дивидендов создается за счет чистой прибыли общества. Размер

плановой и начисленной суммы этого фонда утверждается высшим органом

общества, т.е. общим собранием по предположениям Правления.

Фонд производственного развития формируется после формирования

резервного фонда и фонда дивидендов. Средства направляются на техническое

переоснащение, реконструкцию и расширения производства, освоение новой

продукции.

Фонд социального обеспечения создается после формирования

вышеперечисленных фондов.

Условия и порядок образования и использования фондов определяется

коллективным договором предприятия.

Кадры предприятия - это совокупность работников различных

профессионально-квалификационных групп, занятых на предприятии и входящих в

его списочный состав.

В списочный состав включается все работники, принятые на работу,

связанную как с основной , так а неосновной его деятельностью.

Кадры являются главным ресурсом предприятия, от качества и

эффективности использования которого во многом зависят результаты

деятельности предприятия и его конкурентоспособность.

Трудовые ресурсы приводят в движение материально-вещественные элементы

производства, создают продукт, стоимость и прибавочный продукт в форме

прибыли.

Кадровый состав или персонал предприятия и его изменения имеют

количественные, качественные и структурные характеристики, которые могут

быть с меньшей или большей степенью достоверности измерены или отражены

следующими абсолютными и относительными показателями:

списочная и явочная численность работников предприятия или его внутренних

подразделений, отдельных категорий и групп на определенную дату;

среднесписочная численность работников за определенный период;

удельный вес работников отдельных групп, категорий в общей численности

предприятия;

средний стаж работы по специальности руководителей и специалистов

предприятия;

текучесть кадров по приему и увольнению работников.

По состоянию на 01.01.1998 г. численность завода составила 487

человек.

Движение численности за 1998 год:

- принято 22 человека

- уволено 80 человек

Численность по состоянию на 01.01.1999 г. составила 429 человек.

Ожидается дальнейшее сокращение кадров на 10-15 % в 1999 году.

Наем работников на данном предприятии будет осуществляется в случае

создания новых отделов (в том числе расширения отдела маркетинга),

подразделений, служб, а также в случае расширения объема выпускаемой

продукции или выполняемых работ и на замену выбывшим по различным причинам

и основаниям работников.

При найме новых работников к ним определяются следующие требования:

уровень образования; физические возможности, включая возраст; опыт работы;

способности и склонности к выполнению данной работы; интересы; инициатива

и энергичность.

В процессе выбора работника из всех кандидатов используется

анкетирование или собеседование.

Обучение, подготовка и переподготовка работников связаны с

необходимостью обеспечения максимального соответствия способностей и

возможностей работника характеру и содержанию максимального использования и

развития всех способностей работника.

Занятые на данном предприятии работники постоянно находятся в процессе

обучения, так как появляется новое оборудование, применяются новые

технологические процессы, осуществляется реорганизация производства и

управления.

На заводе имеется коллективный договор между администрацией и

работником. Согласно коллективному договору применяется сдельно-премиальная

и повременно-премиальная система оплаты труда, имеется собственная

шестиразрядная тарифная сетка и оклады, а также выплаты стимулирующего

характера (доплаты, надбавки, в соответствии с отраслевым соглашением между

Министерством сельского хозяйства и продовольствия и Центральным комитетом

профсоюза работников агропромышленного комплекса Украины.

На предприятии действует система социальной поддержки работников:

бесплатное спецпитание, молоко за вредность, пионерлагеря, подарки на Новый

год.

Ветеранам - бесплатная подписка на год, одноразовая помощь на 9 Мая.

Организация труда и управление трудовым коллективом - это часть

менеджмента, связанная с трудовыми ресурсами предприятия и их отношениями

внутри предприятия.

Основными целями управления кадрами являются:

удовлетворение потребности предприятия в кадрах;

обеспечение рациональной расстановки, профессионально-квалификационного и

должного продвижения кадров;

эффективное использование трудового потенциала предприятия.

Управление кадрами связано с разработкой и реализацией кадровой

политики, включающей в себя:

планирование, наём, размещение рабочей силы;

обучение подготовку и переподготовку работников;

продвижение по службе;

условия найма, труда и его оплаты;

создание комфортного психологического климата в коллективе.

Работу с кадрами на данном предприятии осуществляют все линейные

руководители, а также некоторые функциональные отделы, службы и отдельные

специалисты и менеджеры: отдел кадров; отдел труда и заработной платы;

отдел технического обучения; отдел управления персоналом; управляющие

(директора, менеджеры) кадрами.

Структурная характеристика трудовых ресурсов предприятия определяется

составом и количественным соотношением отдельных категорий и групп

работников предприятия.

Схема « Структура аппарата управленияОАО «Роганский мясоперерабатывающий

завод»

Кадры предприятия, непосредственно связанные с процессом производства

продукции, представляют собой промышленно-производственный персонал. К нему

относятся все работники основных, вспомогательных, подсобных и

обслуживающих цехов: лабораторий, находящихся на балансе предприятия,

служб, занятых капитальным и текущим ремонтом оборудования и транспортных

средств своего предприятия.

Работники промышленно-производственного персонала подразделяются на 2

основных группы: рабочие и служащие. К рабочим относятся лица,

непосредственно занятые производство мясной продукции. Рабочие

подразделяются на основных и вспомогательных.

К группе служащих на предприятии относятся работники, занимающие

должности руководителе предприятия и их структурных подразделений,, а также

их заместители по следующим должностям: директора, начальники цехов;

главные специалисты (главный бухгалтер, главный инженер, главный технолог,

главный экономист и др).

К специалистам относятся работники, занятые инженерно-техническими,

экономическими, бухгалтерскими, юридическими и другими видами деятельности

к служащим относятся работники, осуществляющие подготовку и оформление

документации, учет и контроль. В зависимости от характера трудовой

деятельности кадры предприятия подразделяются по профессиям,

специальностям и уровням квалификации.

Эффективность использования трудовых ресурсов предприятия

характеризует производительность труда, которая определяется количеством

продукции, произведенной в единицу рабочего времени, или затратами труда на

единицу выполненной работы.

Основными показателями производительности труда на уровне предприятия

являются показатели выработки (В) и трудоемкости (Тр) продукции,

рассчитываемые по следующим формулам:

В=q/Чсп,

Тр=Т/q,

где q - количество произведенной продукции или выполненной работы в

натуральных или условно натуральных единицах измерения,

Чсп - среднесуточная численность работающих человек,

Т - время, затраченное на производство всей продукции, нормочасы.

Наиболее распространенным и универсальным показателем

производительности труда является выработка продукции. На предприятии в

зависимости от единицы измерения объема производства (q) различают 3 метода

определения выработки:

натуральный измеряемой в кг и тоннах;

в стоимостном выражении выработку на предприятии можнл определять по

показателям валовой, товарной, реализуемой и чистой продукции в зависимости

от области применения данного показателя.

На рабочих местах, участках и цехах, производящих разнообразную и

незавершенную продукцию, которую невозможно измерить ни в натуральных, ни в

стоимостных единицах, показатель выработки определяется в нормо-часах.

Выработка может быть определена в расчете на 1 отработанный человеко-

час, 1 отработанный человеко-день, на 1-го среднесписочного работника в

год, квартал или месяц.

Трудоемкость продукции представляет собой затраты рабочего времени на

производство единицы продукции в натуральном выражении по всей номенклатуре

выпускаемой продукции.

Показатель трудоемкости имеет некоторые преимущества перед показателем

выработки: во-первых, он отражает прямую связь между объемом производства и

трудозатратами;

во-вторых, применение показателя трудоемкости позволяет увязать

проблему измерения производительности труда с факторами и резервами ее

роста;

в-третьих, он позволяет сопоставить затраты труда на одинаковые

изделия в разных ценах и участках предприятия.

В зависимости от состава затрат, включаемых в трудоемкость продукции

выделяют технологическую, производственную и полную трудоемкость,

трудоемкость обслуживания производства и трудоемкость управления

производством.

Уровень производительности труда по ОАО «Роганский

мясоперерабатывающий завод»

|Выработка |1997 год. |1998 год |

|товарной продукции в сопоставимых |28,5 тыс грн. |22, 4 тыс. грн.|

|ценах на 01.01.1998 г. на одного | | |

|работника | | |

|промышленно-производственного | | |

|персонала | | |

|Трудоемкость |19997 год |1998 год |

|(затраты рабочего времени человеко-час|529218 чел. час= |498385 чел.час=|

|на изготовление 1 тонны колбасных |2345 тонны | |

|изделий). |= 225,7 часа |1594 тонны |

| | |= 312, 7 часа |

Основным фактором снижения производительности труда является резкое

падение объемов производства, неритмичность выпуска продукции, недогруз

производственных мощностей, большое содержание численности персонала.

Так, использование производственных мощностей по выработки колбасных

изделий составила:

за 1997 год - 14 %

1998 год - 9 %.

Темп по объемам производства 1998 г. к 1997 году составил 72, 2 %,

темп по численности 92, 4%.

Под резервами роста производительности труда на предприятии

подразумеваются не используемые еще реальные возможности экономии трудовых

ресурсов. Внутрипроизводственные резервы обусловлены совершенствованием

оборудования и рабочей силы, а также сокращением потерь рабочего времени,

экономией сырья, материалов и других видов ресурсов.

По времени использования резервы роста производительности труда

разделяются на текущие и перспективные.

Текущие резервы могут быть реализованы в ближайшем периоде и не

требуют значительных единовременных затрат.

К ним можно отнести лучшее использование оборудования, применение

наиболее рациональных систем оплаты труда, совершенствование организации

труда на предприятии и ее нормирования.

Перспективные резервы роста производительности труда обычно требуют

перестройки производства, внедрения новых технологий и т.д.

Для этого необходимы дополнительные капитальные вложения и

значительные сроки осуществления работ.

Для обеспечения роста производительности труда на предстоящий период

необходимо определить эффективность всех мероприятий, планируемых

предприятием, в трудовых показателях.

Большинство мероприятий по сокращению трудовых затрат связано с

уменьшением трудоемкости производимой продукции или работ.

Расчет эффективности этих мероприятий производится в нормочасах, а

эффективность отдельных мероприятий можно выразить в сокращении численности

персонала.

Обоснование роста производительности труда на предприятии производится

по факторам.

При этом расчет осуществляется путем экономии численности работающих

по всем факторам роста производительности труда.

Планирование - это разработка и корректировка плана, включающие

предвидение, обоснование, конкретизацию и описание деятельности

хозяйственного объекта на ближайшую и отдаленную перспективу.

План предприятия имеет силу приказа для указанных в нем лиц и

структурных единиц.

В плане подробно указываются:

цель деятельности предприятия и его структур на плановый период,

количественно выраженная системой, установленных показателей с указанием

конкретных видов выпуска продукции и характера работы;

средства достижения цели;

методы и сроки увязки средств и целей;

этапы и сроки выполнения работ; исполнители плана по срокам и видам работ;

методы, этапы и средства контроля выполнения плана.

Эффективная деятельность предприятия зависит от того, насколько

достоверно на предприятии предвидят дальнюю и ближнюю перспективу своего

развития, то есть от прогнозирования.

ОАО «Роганский мясоперерабатывающий завод» составляет бизнес-план по

развитию акционерного общества на год, с разбивкой по кварталам.

Бизнес-план состоит из следующих разделов: выводы (резюме) справочная

информация о предприятии; оценка рынка сбыта и конкуренция; стратегия

маркетинга, реклама; план производства, организационный план, финансовый

план, юридический план, охрана окружающей среды, оценка риска.

За 1998 год предприятие не вышло по объемам производства на

планируемый уровень.

Снижение объемов против плана составило 1852 тыс грн. или 17 %.

Основной причиной снижения объемов производства является недостаток

сырья и затруднения в сбыте продукции, вызванные низкой покупательской

способностью населения.

Запланированный уровень рентабельности достигнут.

Нормирование - это метод разработки и установления предельных величин

Страницы: 1, 2, 3