Разработка нового метода использования нефтяных скважин
|собственного капитала | | | | |
В данном примере коэффициент маневренности увеличился на 19% . Рост
коэффициента желателен в таких предела , в каких он возможен при конкретной
структуре имущества предприятия . А так как он увеличивается не за счет
уменьшения стоимости основных средств , а благодаря опережающему росту
собственного капитала по сравнению с увеличением основных средств , то это
свидетельствует о повышение финансовой устойчивости СП «МеКаМинефть» .
Предприятие должно иметь возможность в любой период времени срочно
погасить внешние обязательства. то есть быть платежеспособным, или
краткосрочные обязательства , то есть быть ликвидным .Для оценки степени
платежеспособности и ликвидности необходимо сравнить показатели
бухгалтерского баланса (приложение А) по различным группам активов и
обязательств. Для определения платежеспособности предприятия можно
использовать такой абсолютный показатель , как превышение всех активов над
внешними обязательствами . Он представляет собой разницу между итогом
баланса и долгосрочными и текущими обязательствами. Проанализируем
платежеспособность СП «МеКаМинефть» по данным таблицы 1.4. Сумма
превышения всех активов предприятия над внешними обязательствами
увеличилась в течение года на 71266523 . По состоянию на конец года она
равна 6,9. Нормальное значение этого показателя 2,0 . Однако учитывая .
что по состоянию на начало года этот показатель был равен 2,6 , можно
сделать вывод, что на данном предприятие наблюдается тенденция к повышению
платежеспособности .
Таблица 1.4 Анализ платежеспособности
|Показатели |На начало 1998 г|На конец 1998г|
| | | |
|Общая сумма активов |387627120 |403305692 |
| | | |
|Внешние обязательства |106419819 |50831868 |
| | | |
|Превышение активов над внешними |281207301 |352473824 |
|обязательствами | | |
| | | |
Наиболее обобщающим показателем платежеспособности является
коэффициент покрытия, при расчете которого учитываются все оборотные
средства, в том числе материальные. Нормальное значение этого коэффициента
равно 2,0 , когда на каждый рубль краткосрочных обязательств приходится 2
рубля оборотного капитала [11,с.115]. Хорошо работающие предприятия имеют
значительное превышение. Из таблицы 1.5 видно , что коэффициент покрытия ,
анализируемого предприятия выше нормального уровня и значительно увеличился
к концу года . Для поставщиков сырья, материалов и услуг интерес
представляет коэффициент абсолютной ликвидности (платежеспособности) ; для
банка , кредитующего данное предприятие , - коэффициент ликвидности
(срочности); для держателя акций и облигаций - коэффициент текущей
ликвидности (покрытия).Расчет указанных коэффициентов приведен в таблице
1.5. Коэффициенты покрытия и ликвидности выше нормы и увеличились в конце
исследуемого года. Коэффициент же абсолютной ликвидности в начале года был
ниже нормального уровня . но к концу года значительно изменился в сторону
роста . Все это свидетельствует о высокой платежеспособности и ликвидности
СП «МеКаМинефть», оказывающего услуги нефтедобывающим компаниям ,
продолжающего функционировать в сложных экономических условиях РФ и в
продолжительном мировом нефтяном кризисе .
Таблица 1.5 Анализ показателей ликвидности
|Статьи баланса и |Код |Норматив|На начало |На конец |
|коэффициенты |строки | |1998г. |1998.г. |
|ликвидности | | | | |
|Касса |0 1 | |5 336 |10 604 |
|Расчетный счет |0 2 | |545 957 |651 717 |
|Валютный счет |0 3 | |8 812 952 |14 265 606|
|Прочие денежные |0 4 | |943 806 |936 174 |
|средства | | | | |
|Краткосрочные |0 5 | |2 418 600 |666 880 |
|финансовые инвестиции | | | | |
|Итого денежных средств |0 6 | |12 726 651|16 530 981|
|и ценных бумаг | | | | |
|Дебиторская |0 7 | |113 635 |71 124 396|
|задолженность | | |670 | |
| |
|Продолжение таблицы 1.5. |
|Статьи баланса и |Код |Норматив|На начало |На конец |
|коэффициенты |строки | |1998г. |1998.г. |
|ликвидности | | | | |
|Итого денежных средств,|0 8 | |126 362 |87 655 377|
|ценных бумаг и | | |321 | |
|дебиторской | | | | |
|задолженности | | | | |
|ТМЗ (за минусом | 0 9 | |96657313 |123958668 |
|расходов буд.периодов) | | | | |
|Итого ликвидных средств|10 | |223 019 |211 614 |
| | | |634 |045 |
|Краткосрочные кредиты |11 | | | |
|Кредиторская |12 | |75946866 |46319828 |
|задолженность | | | | |
|Итого краткосрочных |13 | |75946866 |46319828 |
|обязательств | | | | |
|Коэффициент покрытия |14 |>=2 |2,9 |4,5 |
|(текущей ликвидности ) | | | | |
|(стр.10/стр.13) | | | | |
|Коэффициент |15 |>=0,2-0,|0,16 |0,3 |
|абс.ликвидности | |25 | | |
|(стр.06/стр.13) | | | | |
|Коэффициент ликвидности|16 |>=0,7-0,|1,6 |1,8 |
|(срочности) | |8 | | |
|(стр.08/стр.13) | | | | |
1.3 Организационная структура управления СП “МеКаМинефть”
СП «МеКаМинефть» имеет традиционную (классическую) функциональную
организационную структуру управления, представленную на рисунке 1.4.
Фирма разделена на следующие функциональные блоки (которые имеют четко
очерченные задачи):
- служба декларирования;
- служба материально-технического обеспечения;
- транспортная служба;
- база производственного обслуживания;
- служба техники безопасности и безопасности движения;
- служба главного технолога;
- бухгалтерская служба;
- служба внешнеэкономических связей;
- транспортная служба;
- служба главного геолога;
- группа по гидроразрыву пластов;
- цех капитального ремонта скважин;
- цех подземного ремонта скважин.
Принцип создания организационной структуры сводится к группировки
сотрудников по тем задачам и функциям , которые они выполняют .Данный тип
организационной структуры имеет ряд преимуществ
- стимулирует деловую и профессиональную специализацию;
- уменьшает дублирование;
- улучшает координацию в функциональных областях.
Отношения в СП «МеКаМинефть» основаны согласно принципу единоначалия
т.е. сотрудник фирмы может получить приказ, задание только от одного
(своего) начальника и предоставить результат выполненного задания только
ему (информация передается по цепи команд ).Чем более полным будет
официальное отношение между сотрудником фирмы и его начальником, тем меньше
возможность возникновения конфликта и больше чувство личной
ответственности за результат работы. Этот принцип на протяжении длительного
времени подтвердил свою ценность в качестве координирующего механизма. По
уровню специалистов и качеству работы СП не уступает западным специалистам.
Во многом качество работ лучше чем у других фирм , занимающихся такими же
работами . В штате предприятия нет ни одного иностранного специалиста, т.е.
срок обучения и становления работников СП, как профессионалов , был
выдержан ровно столько , чтобы получить от ранее работавших западных
специалистов их навыки.
| | |Генеральный директор | | | |
| | | | | | |
|Бухгалтерская | |Главный инженер | |Зам.генерального | |
|служба | | | |Директора | |
| | | | | | |
|Экономист | |Служба | |Служба | |
| | |внешнеэкономических | |материально-технич| |
| | |связей | |еского снабжения | |
| | | | | | |
|Инженер по | |Геологическая служба | |База | |
|подготовки кадров | | | |производственного | |
| | | | |обслуживания | |
| | | | | | |
|Ведущий инженер | |Служба охраны труда и | | | |
|представительства | |техники безопасности | | | |
|в г. Москве | | | | | |
| | | | | | |
| | |Транспортная служба | | | |
| | | | | | |
| | |Группа по гидроразрыву | | | |
| | |пласта | | | |
| | | | | | |
| | |Цех капитального | | | |
| | |ремонта скважин | | | |
| | | | | | |
| | |Цех подземного | | | |
| | |ремонта скважин | | | |
Рисунок 1.4 Организационная структура управления СП “МеКаМинефть”
3. Анализ существующих стратегий маркетинга
Одну из наиболее важных на сегодняшний день проблем российских
нефтяных компаний профессор Котлер, на второй международной конференции
Российской ассоциации маркетинга, сформулировал так: “Вместо того, чтобы
искать нефть, нам необходимо найти маркетинг для нефти”[22,с.15-17]. Для
представителей отрасли, которые в результате падения мировых цен на сырье и
внутрироссийского финансово-экономического кризиса понесли серьезные
убытки, эта проблема становится совершенно очевидной. В сегодняшних
условиях сама экономическая ситуация приводит представителей крупных
нефтяных компаний к пониманию необходимости развития маркетинга в России,
причем при их активном участии.
В настоящее ведущие фирмы начали серьезный пересмотр и переориентацию
своего менеджмента. Если раньше он в большей части был ориентирован на
производство, то теперь начинается серьезное внимание уделяться
стратегическому менеджменту и особенно стратегическому маркетингу.
Особое место в структуре маркетинга занимает стратегическое
планирование, которое представляет собой набор методов и принципов,
способствующих достижению поставленных целей. Хотя стратегическое
планирование чаще всего рассчитано на большой период времени, не следует
смешивать его с долгосрочным планированием, так как за основу здесь берется
не временной горизонт, а содержание плана. В рамках стратегического
планирования определяются следующие моменты [16,с.349]:
- утверждаются продукты, услуги, рынки и сегменты, с которыми
предприятие будет работать, а также количественные и качественные
цели (имидж, сбыт, доля рынка и т.д.);
- фиксируются стратегии маркетинга ;
- распределение ресурсов по организационным структурам в соответствие
со стратегическим планом.
Более подробно остановимся на стратегии маркетинга. Стратегия
маркетинга – принципиальные, средние или долгосрочные решения, дающие
ориентиры и направляющие отдельные мероприятия маркетинга на
достижение поставленных целей. Выбор стратегии ограничивают внешние и
внутренние условия. Для описания стратегии можно использовать
следующие стратегические определяющие, причем основная определяющая
дает стратегии свое имя [5,с.215]:
- пространственное выделение рынка (локальный , региональный,
национальный);
- знакомство с рынком (старый рынок, родственный рынок, новый рынок);
- объем обработки рынка (один сегмент, несколько сегментов, весь
рынок);
- определение стратегии охвата рынка (дифференцированный
недифференцированный);
- концентрация на одном из инструментов маркетинга (цена, качество);
- первичная цель (сбыт, рентабельность);
- отношение к конкурентам (агрессивное, нейтральное );
- отношение к кооперации;
- отношение к темпам роста (быстрый рост, умеренные темпы, сокращение
производства);
- отношение к инновации (инновативность, адаптация).
Выбор стратегии фирмы должен осуществляться на основе анализа
существующих и прогнозирования будущих стратегических потребностей в данном
виде товара или услуг, стратегической сегментации рынка , прогнозирование
жизненных циклов будущих товаров, анализе конкурентоспособности своих
товаров и товаров конкурентов, прогнозировании их конкурентных преимуществ
.
Ф.Котлер предлагает следующие этапы маркетинговых исследований для
формирования рыночной стратегии фирмы [14,с.273]:
1) определение стратегии поведения фирмы на рынке;
2) определение стратегии охвата рынка;
3) выбор целевого сегмента рынка;
4) формирование стратегии разработок новых товаров;
5) выбор ресурсной стратегии;
6) выбор стратегии ценообразования;
7) выбор методов и способов распространения товаров;
8) формирование стратегии стимулирования сбыта товара;
9) формирование стратегии рекламы товара;
10) формирование стратегии роста фирмы.
Выбор конкретной стратегии для СП “МеКаМинефть” необходимо
исследовать специальными методами, базирующимися на современных методиках,
путем математического моделирования.
1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ИССЛЕДОВАНИЯ
2.1 Экспертная модель оценки стратегии маркетинга
Специалистами СП “МеКаМинефть” установлено, что в качестве наиболее
эффективной стратегии и актуальной в данном экономическим положение
предприятия, является стратегия роста фирмы. Стратегия роста фирмы
включает следующие варианты [14,с.305]:
1) Стратегия глубокого проникновения . Эта стратегия эффективна, когда
рынок еще не насыщен. Предлагая старые товары на старом рынке,
преимущества можно добиться, только снижая издержки производства и
продавая товары по ценам ниже конкурентов.
2) Стратегия развития рынка. С помощью этой стратегии фирма пытается
увеличить сбыт существующих товаров на новых рынках или на новых
сегментах имеющегося рынка.
3) Стратегия разработки товара. Данная стратегия эффективна при наличии у
фирмы ряда успешных торговых марок. Она заключается в создании новых
модификаций товара для существующих рынков.
4) Стратегия диверсификации. Эта стратегия применяется для устранения
зависимости производителя от какого- либо одного товара или рынка.
Для выявления наиболее предпочтительного варианта стратегии роста
фирмы используем метод экспертных оценок.
Экспертное оценивание – это процесс измерения, позволяющий сравнивать
некоторое объекты по выбранным показателям. Модели экспертного оценивания
включают объекты оценивания, показатель по которому происходит оценивание и
процедуру сравнения [7,с.6].
Его сущность в привлечении экспертов , которые независимо друг от
друга дают оценку важности различных факторов по степени их влияния на
интересующие исследователя показатели .Экспертные оценки применяются при
исследовании неметрезуемых , т.е . не имеющих количественной оценки
факторов. Кроме того они могут использоваться для уменьшения количества
рассматриваемых факторов , при проведении корреляционно - регрессионного
анализа .
К проведению экспертного опроса на СП «МеКаМинефть» были привлечены
шесть наиболее квалифицированных специалистов предприятия
генеральный директор;
главный инженер;
зам.генерального директора по производству;
зам.генерального директора по внешнеэкономическим вопросам;
экономист;
главный бухгалтер.
Каждому эксперту был предоставлен список всех экспертов и варианты
ответов на вопрос: “Какая из предложенных стратегий роста фирма наиболее
предпочтительна для СП «МеКаМинефть» в настоящее время ?”.
Оценка компетентности проводилась по 6-ти балльной шкале, причем чем
выше компетентность, тем выше оценка. Значимость вариантов оценивалась по
10-ти балльной системе (чем больше значимость, тем выше оценивается
стратегия).
Экспертам необходимо оценить следующие варианты стратегии роста фирмы:
1) стратегия глубокого проникновения (В1);
2) стратегия разработки товара (В2);
3) стратегия расширения рынка (В3);
4) стратегия диверсификации (В4).
Первым этапом экспертизы необходимо оценить компетентность экспертов.
Это можно реализовать путем их взаимной оценки. Данные взаимооценки
приводятся в таблице 2.1.
По данным таблицы мы видим, что наиболее компетентным является
третий эксперт, далее - первый, второй, пятый, четвертый и шестой.
Далее производим оценку значимости вариантов для каждого вида
планирования.
1)Проводим оценку значимости факторов по десятибалльной системе.
Результаты приводятся в таблице 2.2.
Таблица 2.1 Взаимная групповая оценка компетентности
экспертов
|Эксперты |Э1 |Э2 |Э3 |Э4 |Э5 |Э6 |
|Э1 |5 |5 |6 |5 |4 |3 |
|Э2 |6 |5 |6 |4 |5 |5 |
|Э3 |6 |4 |5 |4 |4 |3 |
|Э4 |6 |5 |6 |3 |5 |4 |
|Э5 |6 |5 |6 |4 |5 |3 |
|Э6 |5 |5 |6 |4 |4 |3 |
|Средняя |5,6 |4,8 |5,8 |4 |4,5 |3,5 |
|оценка | | | | | | |
|Место |2 |3 |1 |5 |4 |6 |
Таблица 2.2 Матрица значимости стратегий (вариантов) в десятибалльной
системе
|Эксперты | | | | |Сумма |
| |Варианты | | | | |
| |стратегии | | | | |
| |В1 |В2 |В3 |В4 |Баллов |
|Э1 |5 |8 |10 |6 |29 |
|Э2 |6 |8 |9 |5 |28 |
|Э3 |5 |8 |10 |6 |29 |
|Э4 |5 |7 |10 |6 |28 |
|Э5 |5 |7 |10 |6 |28 |
|Э6 |7 |8 |10 |6 |31 |
2) Переводим оценки, выданные в баллах, в ранги, при этом ранг 1
присваивается варианту, получившему наибольший балл. Результаты расчётов
приводятся в таблице 2.3.
3) Проведем проверку согласованности показаний двух экспертов с
помощью коэффициента ранговой корреляции Спирмена [13,с.345].
Таблица 2.3 Перевод оценок вариантов из десятибалльной системы в
систему, выраженную в рангах
|Эксперты | | | | |Сумма |
| |Варианты | | | | |
| |стратегии | | | | |
| |В1 |В2 |В3 |В4 |Рангов |
|Э1 |4 |2 |1 |3 |10 |
|Э2 |3 |2 |1 |4 |10 |
|Э3 |4 |2 |1 |3 |10 |
|Э4 |4 |2 |1 |3 |10 |
|Э5 |4 |2 |1 |3 |10 |
|Э6 |3 |2 |1 |4 |10 |
Вычисляем опытное (выборочное) значение коэффициента ранговой
корреляции Спирмена по формуле (2.1).
[pic][pic][pic] ,
(2.1)
где p – коэффициент корреляции Спирмена;
n – количество оцениваемых экспертов;
z – ранг присвоенный i-тым экспертом j-му варианту.
Так как вычисленное значение коэффициента корреляции является
случайной величиной,то возникает необходимость проверки его на значимость
по критерию Стьюдента [7,с.120] при уровне значимости ( и числе степеней
свободы К=n-2.Уровень значимости как правило принимают равным 0.05. При
известных ( и К из таблицы критерия Стьюдента находят критическую точку t(
(,К ), для данного случая t(0.05 ;2)= 2,9, и вычисляют нижнюю границу
(крит по формуле (2.2).
( крит=t((,К) [pic][pic][pic]
(2.2)
Если (выб (( (крит , то гипотеза о ранговой корреляционной связи не
значима.
Полученные значения коэффициентов ранговой корреляции заносят в
таблицу. Вычисленные коэффициенты корреляции Спирмена согласованности
оценок всех экспертов представлены в таблице 2.4.
Из таблицы 2.4 видно, что мнение второго и шестого эксперта немного
отличаются от остальных , то тем не менее экспертам доверять можно.
Таблица 2.4 Матрица коэффициентов ранговой корреляции Спирмена
|Эксперты |Э1 |Э2 |Э3 |Э4 |Э5 |Э6 |
|Э1 |1 |0,8 |1 |1 |1 |0,8 |
|Э2 |0,8 |1 |0,8 |0,8 |0,8 |1 |
|Э3 |1 |0,8 |1 |1 |1 |0,8 |
|Э4 |1 |0,8 |1 |1 |1 |0,8 |
|Э5 |1 |0,8 |1 |1 |1 |0,8 |
|Э6 |0,8 |1 |0,8 |0,8 |0,8 |1 |
4) Определяем коллективное мнение или «вес» вариантов без учёта
компетентности экспертов по формуле (2.3). При этом, суммировать необходимо
не абсолютные оценки в баллах (таблица 2.2) ,а относительные путем
деления десятибалльной абсолютной оценки на сумму оценок в соответствующей
строке .
А1=[pic] ,
(2.3)
где Х ij – оценка в баллах i- тым экспертом j-го варианта;
А1 – коллективное мнение или «вес» вариантов без учёта
компетентности
экспертов.
5) Коллективное мнение или «вес» j-того варианта, вычисленный с учётом
компетентности экспертов, определяется по формуле (2.4) .
А2= [pic] ,
(2.4 )
где А2 - коллективное мнение или «вес» j-того варианта, с учётом
компетентности экспертов;
Кi - среднее арифметическое.
Полностью результаты расчётов приводятся в сводной таблице 2.5.
Как видно из таблицы 2.5 , учёт компетентности экспертов обусловил
некоторое перераспределение «весов» отдельных вариантов.
По результатам экспертизы можно сделать следующее заключение:
доминирующим вариантом стратегии роста фирмы является вариант В3 –стратегия
расширения рынка, далее идут В2, В1 и В4.
Таблица 2.5 Относительные оценки значимости вариантов,
составленные на основе показаний экспертов
| Эксперты |Вес |Варианты стратегий |Сумма |
| | | |Баллов |
| |Эксперт|В1 |В2 |В3 |В4 | |
| |а | | | | | |
|Э1 |5,6 |5 |8 |10 |6 |29 |
|Э2 |4,8 |6 |8 |9 |5 |28 |
|Э3 |5,8 |5 |8 |10 |6 |29 |
|Продолжение таблицы 2.5. |
| Эксперты |Вес |Варианты стратегий |Сумма |
| | | |Баллов |
| |Эксперта|В1 |В2 |В3 |В4 | |
|Э4 |4 |5 |7 |10 |6 |28 |
|Э5 |4,5 |5 |7 |10 |6 |28 |
|Э6 |3,5 |7 |8 |10 |6 |31 |
|А1 | |0,19 |0,263 |0,339 |0,167 | | | |
|А2 | |0,187|0,265 |0,341 |0,202 | | | |
|Место варианта в | |4 |2 |1 |3 | | | |
|ранжированном | | | | | | | | |
|ряду | | | | | | | | |
На внутреннем и внешнем рынке СП “МеКаМинефть” может оказаться
конкурентоспособным в области оказания уникальных сервисных услуг – ГРП. И
выступить в качестве основного поставщика продукции отечественной
разработки – хим.реагент “биополимер” ( в дальнейшем биополимер).
Для реализации выбранной маркетинговой стратегии расширение рынка
необходимо разработать рабочий план маркетинговых мероприятий и процедур в
порядке их первоочередности.
2.2 Разработка модели мероприятий по реализации маркетинговой стратегии
В настоящее время в нефтяном бизнесе Западной Сибири ощущается острый
дефицит профессиональных специалистов в области маркетинга. С этой целью
проводится целый ряд дорогостоящих мероприятий:
1) Обучение отечественных специалистов в России и Дальнем Зарубежье;
2) Привлечение современных бизнес технологий для решения задач
маркетинга, базирующихся на новых информационных технологий .
Подобной новой информационной бизнес технологией в области маркетинга
является так называемый “Интеллектуальный партнер” (ИП). Данная технология
является разработанной Минским СП” IMLab” . Фирма “МеКаМинефть” приобрела
данную технологию за 50 тыс.у.е.
С помощью ИП ставилась цель разработать практические рекомендации
реализации стратегии при выходе на рынок Западного Казахстана , а также
рынки СНГ и Дальнего Зарубежья. Данная информация представляет собой
детальный алгоритм , который использоваться как опорный план действий по
реализации стратегии.
При выходе на новый рынок перед фирмой встает проблема о проведение
маркетинга своих работ и услуг, а также анализа и прогноза рынка, т.к. у
потенциальных клиентов могут возникнуть сомнения о эффективности ГРП на
своих месторождениях. Поэтому СП должно поставить перед собой задачу по
продвижению метода ГРП как в России, так и за ее пределами. Если проблема
будет решена, то предприятие будет развиваться, приобретет выгодных
клиентов и новые связи. Поставив перед собой задачу, фирме необходимо
проанализировать ее. При решение задач предприятия сталкиваются с
факторами, препятствующими их решению, а также и с такими факторами которые
наоборот помогают их решить. По результатам работы с ЭС “Интеллектуальный
партнер ” было сформировано З группы факторов, оказывающих влияние на
решение задачи. Данные факторы были разделены на сильные, существенные и
слабые. Полученные группы факторов представлены в таблице 2.6.
Таблица 2.6 Факторы, оказывающие влияние на решение задач
|Факторы, препятствующие решению |Факторы, помогающие решению |
|задач |задач |
|Сильные |Сильные |
|1.Недоверие фирм потребителей |Отсутствуют |
|2.Отсутсвие достоверной и | |
|убедительной информации о ГРП у | |
|заказчиков | |
| | |
| | |
| | |
|Продолжение таблицы 2.6. | |
|Факторы, препятствующие решению |Факторы, помогающие решению |
|задач |задач |
|Существенные |Существенные |
|3.Неоперативные методы |8.Желание клиента повысить |
|деятельности фирмы |эффективность своей работы |
|4.Недостаточно налажена рекламная| |
|компания | |
|5.Отсутствие профессионализма | |
|в работе с клиентом | |
|6.Отсутствие структуры маркетинга| |
|7.Наличие активных конкурентов | |
|Слабые |Слабые |
|Отсутствуют |9.Хорошие результаты |
| |деятельности фирмы |
| |10.Неспланированная рекламная |
| |компания |
| |11.Наличие случайных |
| |публикаций |
| |12Наличие партнеров, |
| |заинтересованных в развитии |
| |фирмы |
Из проведенного анализа таблицы 2.6 видно, что факторов препятствующих
решению поставленной перед фирмой задачи больше, чем факторов помогающих
решить задачу. Что усложняет достижение целей поставленных перед совместным
предприятием “МеКаМинефть”.
После постановки проблемы и анализа необходимо решить задачу
организации маркетинга работ и услуг фирмы . Для этого фирме нужно
предпринять следующие действия:
1) Создать отдел маркетинга.
2) Создать систему развития различных форм рекламы. Необходимо
провести анализ аналогов и опыта подобных фирм , что позволит
создать систему развития различных форм рекламы.
3) Создать пакеты рекламных материалов для различных категорий
клиентов, т.е. осуществление разработки буклетов, рекламных лекций,
создание слайдов, отзывы, что позволит создать данные пакеты.
4) Создание рекламы для партнеров о перспективах фирмы. Для этого
нужно изучить трудности партнеров и путей их преодоления .
5) Проводить целенаправленный сбор информации о клиентах, посылать
целевые письма, устанавливать личные контакты.
6) Обучать сотрудников работе с клиентами, учитывая и передовая опыт ,
выдавать сотрудникам конкретные алгоритмы действий.
7) Использовать разовые действия конкурентов для создания комплексной
системе фирмы, для этого используют связи с клиентом.
8) Привлекать к совместной деятельности страховые компании, постоянно
страховать сделки фирмы.
Также при осуществлении решения задач нужно избегать следующие
действия:
1) При создании службы маркетинга не желательно привлекать людей,
имеющих опыт маркетинга в области, не связанной с деятельностью
фирмы.
2) Решать задачи маркетинга не по мере их возникновения, а разработать
план маркетинговых работ.
3) Необходимо учитывать специфику рекламы для различных категорий
клиентов.
4) Уделять внимание не только постоянным клиентам.
5) Нужно строить долговременные отношения с клиентом, для этого в
отделе маркетинга должны работать профессионалы.
6) Следует проверять надежность клиентов Проверять надежность
клиентов, а также от консолидации с партнером не переходить к
соперничеству.
7) Нельзя сбывать продукцию, не думая о репутации фирмы.
8) Фирма не должна удовлетворяться разовыми результатами, не думая о
стратегии. Внимание следует уделять не только оперативной
стратегии.
9) Нельзя не учитывать комплексные действия конкурентов. Использование
традиционных методов управления фирмой не учитывает.
10) Необходимо прогнозировать потребности рынка, выстраивая четкую
технологическую цепь работы отдела маркетинга .
Найденные решения изменяют соотношение факторов таблицы 2.6. , факторы
помогающие решению задач увеличиваются.
Далее СП “МеКаМинефть” может осуществить поиск решений задачи. Но при
реализации стратегии маркетинга выхода на новый рынок, может в результате
осуществления своих действий достичь следующих результатов:
- наиболее вероятный результат: разовые, случайные контакты с
клиентами;
- наихудший результат: дискредитация фирмы, конкуренты забирают
клиентов;
- желаемый результат: выход на стабильные рынки сбыта работ и услуг
СП”МеКаМинефть”.
Чтобы добиться желаемого результата рассмотрим детально каждый фактор,
оказывающий влияние на решение задачи.
1) Недоверие фирм –потребителей.
Следует привлекать к совместной деятельности страховые компании. При
наличии большого количества заказчиком создать систему проверки клиентов.
2) Отсутствие информации у клиентов о продукции и услугах фирмы.
Желаемый результат достигается, когда отработан механизм представления
продукции и услуг фирмы. Для этого нужно создать пакеты рекламных
материалов для различных категорий клиентов.
3) Неоперативные методы деятельности фирмы.
Желаемый результат достигается когда осуществляются оперативные методы
предложения услуг и продукции фирмы, необходимо посылать целевые письма,
устанавливать личные контакты, а также проводить целенаправленный сбор
информации о клиентах . Желательно создать информационный фонд отказов и их
причин. Игнорирование этого приедет к достижению наихудшего результата.
4) Наличие абстрактной рекламы.
Наличие конкретной рекламы продукции и услуг предприятия ведет к достижению
желательного результата . Также нужно целевые письма клиенту сопровождать
телефонным звонком.
5) Отсутствие профессионализма в работе с клиентом.
Уверенность того, что профессионализм - это не главное может привести к
наихудшему результату . Чтобы этого не случилось нужно обучать сотрудников
работе с клиентом, зная чему и как учить. Уделять внимание не только
оперативной деятельности, так как это может вызвать удовлетворение разовыми
результатами, не думая о стратегии.
6) Отсутствие опыта проведения маркетинга .
Чтобы достичь желаемого результата, предприятию необходим конкретный опыт в
проведении маркетинга, поэтому следует выдавать сотрудникам конкретные
алгоритмы действий, а также привлечь специалистов по маркетингу имеющих
опыт работы, связанный с деятельностью нефтяных компаний.
7) Отсутствует отдел маркетинга.
Наихудший результат возможен, когда маркетинговая деятельность
осуществляется случайными людьми, а также когда решение задач маркетинга
происходит только по мере их возникновения. Желаемый результат достигается
когда есть структура, прямыми обязанностями которой является маркетинг. Для
этого необходимо создать отдел маркетинга.
8) Наличие активных конкурентов.
Желаемый результат достигается, когда активные конкуренты сами развивают
рынки и структуры фирмы. Фирма должна использовать разовые действия
конкурентов для создания комплексной системы маркетинга фирмы.
9)Хорошие результаты деятельности фирмы .
Чтобы хорошие результаты деятельности стали известны клиентам, следует
информировать их об успехах. Но в тоже время, чтобы неудачные результаты не
стали общеизвестными нельзя допускать утечку информации о сделках фирмы.
10) Неспланированная рекламная компания.
СП “МеКаМинефть” нужна структурированная, динамичная реклама работ и
услуг. Нужно создать систему различных форм рекламы, анализировать аналоги
и опыт подобных фирм, не допускать случайной, субъективной рекламы
продукции и услуг фирмы. Избегать отсутствия четкой цепи работы отдела
маркетинга.
11) Наличие случайных публикаций.
Наихудший результат возможен, когда публикации носят скандальный характер,
поэтому следует не давать случайной интервью случайным журналистам. Но
следует согласовывать публикации с письмами.
12) Наличие партнеров, заинтересованных в развитии фирмы.
Желаемый результат достигается, когда партнеры развивают рынки и структуры
фирмы. Для этого следует создать рекламу для партнеров о перспективах
фирмы, а также избегать соперничества.
13) Желание клиента повысить эффективность своей работы.
Клиенты должны знать, что фирма может помочь им повысить эффективность
работы. Поэтому необходимо создать систему повторных целевых писем,
информирующих клиента, а также строить с клиентом долговременные отношения.
Но, чтобы не было возможности достижения наихудшего результата, в отделе
маркетинга должны работать профессионалы.
Как показали выше проведенные исследования, с использованием ИП, одной
из актуальных и первоочередных задач, является задача создания отдела
маркетинга и разработка материалов на базе статистических, полномасштабных
исследовательских результатов опытной эксплуатации ГРП, убеждающей клиентов
в высокой эффективности данного метода.
2.3 Разработка модели оценки эффективности гидроразрыва пласта на
месторождениях нефти России и Казахстана.
После разразившегося нефтяного кризиса, вместе с падением цен на нефть
многие предприятия, занимающиеся сервисным обслуживание нефтедобывающих
компаний , прекратили свое существование. В условиях жесткой конкуренции ,
которая отмечена в нефтяной отрасли, нельзя допускать ошибок. Но так как
ГРП является не только уникальной и даже революционной технологией , а
также и дорогостоящей , то главной проблемой является убедить потенциальных
клиентов в эффективности данного метода.
СП “МеКаМинефть” на сегодняшний день является одним из стабильных
предприятий топливно-энергетического комплекса не только Западной Сибири,
но и России, обладающее передовой технологией ГРП и ГПП, установкой
“гибкая труба” в комплексе с насосной установкой, оборудованием для
освоения скважин путем свабирования, а также тремя комплектами оборудования
Страницы: 1, 2, 3
|